[ET단상] 결산 자동화, K브랜드 AX의 시작과 끝

한승호 포트원 최고전략책임자(CSO) “AI 태스크포스(TF)는 꾸렸는데 성과가 없습니다. 다른 회사들은 어떻게 하고 있습니까?” 지난 2년간 K뷰티 기업 200여곳의 최고경영자(CEO), 최고재무책임자(CFO)를 만나며 가장 많이 받은 질문이다. 의지나 예산이 부족해서가 아니다. K뷰티 브랜드의 사업 구조 자체가 AI 전환(AX)을 어렵게 만든다. 최근 성장하는 K브랜드는 국내 유통망을 중심으로 성장한 과거 브랜드와 네 가지가 다르다. 첫째, 국경을 넘어 판매한다. 창업 초기부터 국내외 매출의 경계가 없다. 둘째, 온라인·오프라인·B2B 채널을 동시에 수십 개씩 운영한다. 셋째, 자체 물류와 아마존 FBA, 틱톡 FBT 같은 플랫폼 위탁 물류를 함께 쓴다. 넷째, 인플루언서 마케팅으로 수요를 만든다. 문제는 기업 운영의 근간인 전사자원관리(ERP) 시스템이 국내 유통 중심의 단순한 구조에 맞춰 설계됐다는 점이다. ERP는 해외 마켓플레이스와 연동되지 않고 B2B 발주·유통을 관리하지 못하며 인플루언서 계약에 따른 지급액도 산출하지 못한다. 이러한 업무는 창고관리시스템(WMS), 주문관리시스템(OMS), 스프레드시트, 메신저 등 여러 도구에 분산된다. 결과는 데이터의 파편화다. 회사의 숫자를 정확히 담은 단일 기준이 사라진다. 월 마감은 수작업으로 몇 주씩 걸리고 채널별 공헌이익을 파악하기 위해 직원 한두 명이 매일 아침 네 시간씩 데이터를 가공한다. 위탁 물류 재고가 인식 매출과 일치하지 않아 연말마다 조정과 감사 대응에 시달린다. 창고별 재고가 보이지 않아 중복 발주와 잉여 재고가 생기고 담당자가 퇴사하면 채널 운영의 맥락도 함께 사라진다. AI는 정확한 데이터와 맥락 위에서 작동한다. 숫자가 흩어진 환경에서 AI가 성과를 낼 수 없는 이유다. 경영진은 영업팀과 재무팀의 숫자가 왜 다른지, 신규 진출국의 마진이 적정한지, 재고를 얼마나 확보해야 하는지 확신없이 결정을 내린다. 그동안 뷰티 산업 특유의 높은 마진과 글로벌 수요가 이런 비효율을 상쇄해 왔다. AI 시대에는 다르다. 정확한 숫자 위에서 AI를 활용하는 기업은 앞서가고 재무제표 한 번 작성하는 데 20일이 걸리는 기업은 뒤처진다. 시도가 없었던 것은 아니다. 일부 대형 브랜드는 기존 ERP를 추가 개발하거나 자체 OMS를 구축해 운영 체계를 개선하려 했다. 하지만 마켓플레이스별 데이터 구조가 수시로 변경되고 채널마다 정산과 재고 관리 기준이 달라 ...