소프트웨어에 남은 길은 두 가지뿐

• 공개 시장이 소프트웨어 섹터를 이미 재평가했으며, 소프트웨어의 터미널 밸류가 과거와 달라졌다는 신호를 보내고 있음
• 지속 가능한 주식 가치 창출을 위한 경로는 AI 네이티브 신제품으로 매출 성장률 10%p 이상 가속하거나, SBC 포함 실질 영업이익률 40~50% 이상으로 재구축하는 것뿐
• 두 경로 사이의 중간 지대는 성장 압박, 지속적 희석, 멀티플 압축이 겹치는 무인지대로 전락할 전망
• 12~18개월 내에 하나의 경로를 선택해야 하며, "조금씩 둘 다"라는 답은 시장의 추가 압박을 초래
• 소프트웨어 CEO와 창업자에게는 회사를 사실상 재창업 수준으로 재설계하는 대담한 경영이 요구됨

조정된 현실: 편안한 중간은 끝남

• 공개 소프트웨어 섹터는 이미 전환의 전반부를 거침 — 성장이 둔화되고 밸류에이션이 압축됨
• 잉여현금흐름과 GAAP 마진은 일부 개선되었으나, 주식보상(SBC)을 실제 비용으로 반영하면 대부분의 기업이 여전히 어려운 중간 지대에 위치
  • 프리미엄 성장 멀티플을 받기엔 너무 느리고, 요새형 멀티플을 받기엔 너무 희석된 상태
• 매출 성장이 둔화되면 더 큰 운영 레버리지가 나타나야 하지만, 아직 충분하지 않음
• "8~10% 감원" 헤드라인은 더 이상 유효하지 않음 — 이는 조직도의 가장자리만 다듬는 약한 형태(weak form)
• 필요한 것은 강한 형태(strong form), 즉 기계 자체의 재설계
• 향후 12개월 내에 강한 형태의 구조조정이 훨씬 더 많아질 것으로 예상

경로 1: AI 신제품으로 성장 가속

• 성장 가속은 기존 SKU에 챗봇이나 코파일럿 인터페이스를 붙이는 것이 아님
• 12개월 내에 회사의 총 성장률을 10%p 이상 끌어올릴 수 있는 순수 신제품을 의미
• 제품-시장 적합성을 찾았을 때 실제로 기회를 잡을 수 있도록, 경영진 포함 회사 전체를 신속히 재구축해야 함

핵심 인재 식별과 경영진 재편

• 가장 먼저 해야 할 일은 이 변혁을 함께할 리더 식별 — 12개월간의 사투를 감내할 인재 확보
• 조직 어딘가에 예상의 100배 가치를 창출할 ~5명이 존재하며, 직급에 관계없이 이들을 찾아 상황의 긴급성을 설명하고 커리어 기회를 부여해야 함
• 이 5명에게 즉시 맡길 작업:
  • 모든 고가치 워크플로에 대한 프로세스 캡처 스프린트
  • SOP, 티켓, 트랜스크립트, 요구사항 문서, 정책, CRM 노트, 지원 로그, 이벤트 데이터, 승인 경로 등을 수집
• 정적 PDF 더미가 아닌 살아 있는 컨텍스트 레이어를 구축하고, 문서화를 제품 인프라로 취급
• 정확도, 예외 처리, 지연시간, 비용에 대한 평가(eval)를 계측
• 이후 한 달간 VP들을 주시하여 이 팀과 함께하는 사람과 아닌 사람을 파악
  • 한 달 후 떠나야 할 VP·디렉터와 어려운 대화를 진행하고, 정보 수집 스프린트를 완수한 팀과 사내 AI 네이티브 인재로 교체
  • 이를 통해 쇄신된 경영진 확보

R&D 재배치와 조직 운영

• R&D의 50%를 순수 AI 신제품에 투입
• 4인 포드(pod) 구성: 디자인·제품·엔지니어링을 하나의 작업 단위로 통합, 첫날부터 코드 작성, 인원 수에 상한을 두되 컴퓨트에는 상한을 두지 않음
  • 커뮤니케이션 오버헤드를 가능한 한 0에 가깝게 감소
• 최고의 PM은 최대한 고객 대면 배치, 레거시에 방해받지 않는 순수 제품 발견에 집중
• 최고의 엔지니어는 중앙 엔지니어링 조직에 잔류, CTO 직속으로 회사의 핵심 엔지니어링 아키텍처가 선봉 PM만큼 빠르게 진화하도록 지원
  • 최고 엔지니어를 모두 신제품 팀 가장자리에 배치하면 기술 스택이 발칸화되고 수년간의 기술·조직 부채 발생
  • AI 시대에는 신제품 발견에 최고 엔지니어가 필요하지 않음 — 빠르게 출시하고 학습하는 사람이면 충분
• 이 스프린트의 일환으로, 진행을 차단 해제하기 위해 논쟁적 의사결정을 신속히 에스컬레이션하는 능력이 필수
  • 새로 구성된 경영진은 시간의 상당 부분(주당 최소 하루 전체)을 디자이너·PM·엔지니어의 블로커 해소에 전담 배정

새로운 비즈니스 모델

• 팀의 블로커를 해소하는 과정에서 새로운 비즈니스 모델이 무엇인지 파악하게 됨
• 기존의 시트 기반 모델이 아닌 토큰/사용량 기반으로 수익을 창출해야 함
  • 시트 기반 가격은 즉시 사라지지 않지만, 이 과제를 진지하게 받아들여야 함
  • 에이전트가 자율적으로 제품을 소비하고 비용을 지불할 수 없다면 아직 준비가 안 된 것
• 고객의 가장 명확한 AI 절감원은 노동 효율성, 즉 시트 축소 — 여기서 비용을 절감하려 할 것
• 반면 새로운 성장은 토큰, 소비, 자동화, 결과물, 머신 주도 워크플로에 점점 더 집중
• 토큰 경로에 있지 않으면, 예산에서 가장 빠르게 성장하는 영역에 서 있지 않은 것
• 경로 1을 완주하면 집중된, 가속하는 회사로 거듭나며 새로운 리더십 팀과 함께 재창업 모먼트를 맞이

경로 2: 실질 마진 40% 이상으로 재구축

• 소프트웨어 기업들은 지난 10년간 잉여현금흐름 마진에 대해 잘 이야기해 왔지만, SBC를 제외하고 희석이 주주 비용이 아닌 것처럼 대하는 것은 진지하지 않은 태도
• 성장 재가속이 불가능한 기업의 올바른 목표는 12~24개월 내 SBC 포함 실질 영업이익률 40~50% 이상
• 10~20% RIF로는 부족하며, 필요한 조치:
  • 관리 계층 평탄화, 구현 표준화, 맞춤형 서비스 최소화, 위원회 폐지
  • 워크플로나 전환 비용을 장악한 곳에서 가격 인상
  • 롱테일 고객을 더 높은 최소 가격으로 이동시키거나 이탈 허용
  • 발행되는 모든 주식을 주주에서 직원으로의 이전으로 인식

AI를 통한 기업 형태 변화

• AI가 회사의 형태를 바꿔야 하며, 비용 구조도 함께 변해야 함
• 경로 1과 유사한 수준의 노력 필요 — 목표는 다르지만 12개월 내 AI 네이티브 기업 지향
• 첫날부터 12개월 후 조직이 더 작지만 더 동기 부여되고 생산적인 인력으로 어떻게 보일지 설계
• 역설적이지만 가장 먼저 할 일은 엔지니어당 토큰 지출 예산을 급격히 늘리는 것
  • 엔지니어당 월 1,000달러도 과도하지 않으며, 테이블 스테이크에 가까운 수준
  • 엔지니어가 토큰에 실질적 비용을 지출하지 않으면, 충분히 밀어붙이지 않는 것
• 개별 엔지니어 산출량의 상한이 대부분의 조직이 활용할 수 있는 속도보다 훨씬 빠르게 상승 중
  • 최고의 운영자들은 이미 탑 엔지니어가 20~30개 에이전트를 동시에 관리하며 수십 배 생산성 향상을 경험한다고 설명
  • 20배가 극단적 사례이든 프론티어이든, 조직적 함의는 동일: 10인 위원회형 기업은 4인 특공대형 기업에 속도에서 패배

대규모 RIF와 방어벽 재평가

• 상당 규모의 RIF 준비 필요
• IC 대다수를 감원하면서 디렉터·VP 조직을 그대로 두면 출발점보다 더 나쁜 상태
• 경로 1과 달리 새 사업 구축이 목적은 아니지만, 성과와 주주 마인드셋이라는 새로운 가치 위에서 회사를 재창업하는 것이므로 적합한 리더 벤치와 함께해야 함
• 팀은 기존 해자(moat)가 약화되고 있는 부분에 솔직해야 함:
  • 데이터만으로는 부족한 경우가 대부분
  • 인테그레이션 재현이 점점 쉬워짐
  • 에이전트가 시스템 간 이동이 용이해지면서 워크플로·UI 우위의 가치 감소, 마이그레이션도 쉬워짐
• 경쟁자들이 가장자리가 아닌 서로의 핵심 모듈을 공격하기 시작할 것 — 핵심 비즈니스의 가격 압박이 예상되므로 가격 결정력과 고객 유지력을 유지할 수 있는 강점에 집중

Broadcom의 교훈: 강한 형태는 가능

• AI 이전 시대에 강한 형태의 공개 시장 사례가 하나 존재: Hock Tan 체제의 Avago/Broadcom
• 가혹한 모델이며 모든 창업자를 위한 문화적 청사진은 아니지만, 급진적 비용 규율, 제품 단순화, 가격 실현이 가능하다는 사실을 보여주는 사례
• 경로 2가 패배주의적으로 들릴 수 있으나, 모든 소프트웨어 기업이 경로 1에 대한 권리를 갖고 있지는 않으며, 그 권리가 없다면 경로 2가 가치 창출의 유일한 경로

핵심 질문: 어느 경로에 있는가

• 모든 이사회 자료 첫 페이지에 놓아야 할 질문: 우리는 어느 경로에 있는가?
  • AI 신제품으로 매출 성장률 +10%p? 또는 SBC 포함 실질 영업이익률 40% 이상?
• 투자자도 동일한 질문을 지금보다 더 강하게 해야 함
  • 곡선을 움직일 AI 제품 엔진은 어디에 있는가?
  • 소규모, 토큰 집약적, 고객 밀착 팀 중심의 R&D 재설계는?
  • 듀얼 인간/에이전트 인터랙션 레이어 구축 계획은?
  • 실질 마진 40~50% 이상을 향한 명시적 로드맵은?
  • 매출 대비 희석 비율 축소 계획은?
• "둘 다 조금씩" 또는 "옵션 검토 중"이라는 대답에는 시장이 계속 압박을 가할 것
• 10 성장하거나 40 벌거나 — 차세대 제품 물결을 구축하거나 캐시머신을 구축해야 하며, 중간 차선은 없음