조용한 스타트업 킬러

• "대부분의 이사회 멤버는 부족한 점을 보완하지 못함" , "좋은 이사회(Board) 멤버가 되는 것은 매우 어려움"
• 스스로를 솔직하게 바라보면, 이사회 역할 수행이 쉽지 않다는 사실을 깨닫게 됨
• 대부분의 사람은 자신이 이사회에 적합하다고 여기는 경향이 있지만, 실제로는 역할과 책임, 권한, 그리고 창업자와의 관계 측면에서 오해가 많음
• 본인의 사례: 짧은 시간 안에 상황을 정확히 파악해 해결책을 제시하는 능력은 탁월하지만, 훌륭한 board 멤버가 되는 데에는 한계가 있었음
• 투자자의 자금, 경험, 질문이 가치를 더할 때도 있지만, 종종 걸림돌이 되기도 함
• 투자와 거버넌스 사이의 근본적인 차이를 제대로 이해하지 못하면 회사가 피해를 입게 됨

투자자들: 당신의 잡은 관리하는 것이 아니라 지원임

• 투자자로서 스타트업에 투자하는 이유는 창업자를 신뢰하기 때문임
• 창업자가 배워나가며 실행하고 조정할 수 있다는 믿음에서 투자금을 제공하는 것임
• 투자금은 창업자의 실행력을 믿는 베팅이지, 미시적 관리나 불안 해소를 위한 핑계가 아님

당신의 Role

• Stay informed
  • 정기 업데이트를 꼼꼼히 확인하고, 필요한 질문을 하며, 필요 시 건설적인 문제 제기를 시도하는 태도임
  • 통제나 불안 대신 호기심과 협조를 기반으로 대화하는 접근법임
• Be available
  • 창업자가 연락할 때 언제든 응답할 준비가 되어 있어야 함
  • ego가 아니라 요청에 따라 도움을 주는 지원자 역할임
• Know your limits
  • 회사 경영은 창업자의 몫임
  • 최종 의사결정권은 창업자에게 있음
• 최고의 투자자는 이를 본능적으로 이해함
• 최악의 투자자는 “투자금 = 의사결정권”으로 착각하고, 지나친 간섭으로 회사 운영에 방해를 줌

예시: 투자를 받은 후, 투자자가 유명 CFO나 FAANG 출신의 VP를 영입하라고 무리하게 요구하는 상황

• 겉보기에는 훌륭해 보이지만, 실제로는 회사 스테이지에 맞지 않아 실패하거나, 창업자가 투자자를 달래려다 시간과 리소스를 낭비하는 결과임

거버넌스(Governance) : 스타트업을 살릴 수도 망칠 수도 있는 보이지 않는 손

• 거버넌스는 투자와는 전혀 다른 개념임
• 이사회 멤버가 되었다면, 회사 운영 자체가 아니라 “운영이 원활히 이루어질 수 있는 환경”을 마련하는 것이 역할임
• 그 의미는
  • Setting up the right structure
    • 이사회 멤버 구성이 적절한지, 어떤 주기로 미팅을 할지, 갈등이 생길 때 어떻게 해결할지 결정하는 틀임
  • Creating an environment for hard conversations
    • 정치적 계산이나 포장 없는 솔직한 대화를 가능케 하는 환경임
  • Holding people accountable
    • 창업자는 실행을 담당하고, 이사회는 지원하며, 문제가 생기면 빠르고 효과적으로 개입할 책임이 있음
• 이상적인 거버넌스는 지루할 정도로 효율적이고 명확하며 유지 비용이 적음
• 최악의 거버넌스는 무질서함
  • 단지 큰 투자금을 낸 사람 위주로 이사회가 구성되거나, 너무 많은 멤버가 참여해 의사결정이 지연되는 상황임

예: 네 명의 투자자가 서로 다른 목표를 추구해 이사회가 분열된 스타트업

• 창업자는 투자자들 간의 정치 싸움을 조율하느라 실제 사업 운영에 집중하지 못함
• 결국 이사회를 세 명으로 축소하고, 의사결정 규칙을 명확히 설정하며, 미팅을 행동 중심으로 재구성해 문제를 해결함

이사회 거버넌스? 충분히 커질때 까지는 잊어버릴 것

• 초창기(Seed~Series A) 스타트업에 과도하게 공식적인 거버넌스를 도입하는 것은 실용적이지 않음
• 작은 팀으로 빠르게 움직여야 하는 시점에는 위원회나 투표 절차 같은 복잡한 이사회 구조가 맞지 않음
• 빠른 의사결정과 유연한 커뮤니케이션이 필요한 단계이므로, 형식적인 거버넌스보다 핵심 멤버가 밀접하게 대화하는 환경이 중요함

언제부터 공식적인 거버넌스가 의미를 갖기 시작할까?

• 매출이 실제로 발생하고, 경영진이 구성되며, 창업자 열정에만 의존하지 않을 정도로 사업이 안정되었을 때
• 수십~수백 명의 인력에게 영향을 미치는 의사결정이 늘어갈 때
• 회사가 복잡해져 책임 소재를 체계적으로 구조화해야 할 필요성이 생겼을 때

그럼 그전에는? 거버넌스는 절차보다는 대화에 가까운 개념임

• 많은 투자자는 이사회 멤버로 적합하지 않음
• 큰 금액을 투자했다고 해서 곧바로 거버넌스 권한을 가져야 하는 것은 아님
• 투자자는 아래와 같은 내면적 갈등을 스스로 관리 할 수 없음
  1. 회사에 최선은 무엇인가?
  2. 수익에 가장 좋은 것은 무엇인가?
  3. 자존감(ego)에 가장 좋은 것은 무엇인가?
• 상황이 어려워지면, 대부분 자기 이익을 우선하거나 두려움에 기반해 행동하게 됨
• 창업자는 이런 이해 충돌이 있는 인물이 회사의 핵심 의사결정에 영향을 주는 리스크를 최소화해야 함

예

• 회사가 더 크게 성장할 수 있음에도, 투자금 회수를 위해 인수가를 제안하며 exit을 유도하는 행동
• 포트폴리오 가치 상승을 위해 무리한 높이의 밸류에이션으로 라운드를 진행하도록 압박하는 상황
• 창업자를 신뢰하지 못해 과도한 고용이나 조직 변화를 요구하는 경우

• 그중에 최악은 많은 창업자들이 자신들이 선택할 옵션이 없다고 생각해서 그대로 내버려 둔다는 것
  • 이사회 멤버 선정 권한은 창업자에게 있음, 가장 큰 투자자를 기준으로 하지 않음
• 많은 창업자가 잊는 사실: 이사회 멤버는 결국 창업자 당신이 결정하는 것임
  • 투자금을 가장 크게 낸 사람, 목소리가 가장 큰 사람, 이력만 화려한 사람을 무조건 이사회에 들일 필요가 없음
• 투자금을 모을 때, 당신은 단순히 자본을 선택하는 것이 아니라, 회사에서 누가 권력을 가질지 선택하는 것
• 좋은 창업자는 첫날부터 명확한 기대치를 설정함
  • “돈이 이사회 자리를 사는 것이 아니라, 가치가 그 자리를 얻는 것”
  • “자신의 지분만 지키려는 사람들로 가득 찬 이사회는 필요 없음”
  • “이것은 내 회사임 누가 경영을 돕는지는 내가 결정함”
• VC는 흔히 이사회 자리를 ‘투자 금액에 대한 당연한 대가’처럼 여기지만, 최고의 창업자는 이 부분에서 치열하게 협상함

거버넌스는 당신을 추진(Propel)할 수도 있고, 침몰(Sink)시킬 수도 있음

• 좋은 거버넌스는 훌륭한 심판처럼, 눈에 잘 띄지 않으면서도 경기를 공정하게 운영하도록 돕는 역할임
• 잘못된 거버넌스는 회사 전체를 흔드는 치명적 장애물이 됨
• 창업자는 이사회가 부담이 아니라 추진력이 되도록 설계해야 함
  • lean하게 구성하고, 실질적 가치를 주는 사람만 선택하며, 스스로의 갈등을 해결하지 못하는 투자자에게 끌려다니지 않는 자세가 필요함
• 근본적으로, 투자자는 투자하고, 창업자는 실행함
  • 서로의 역할을 침범하는 순간 회사의 속도와 추진력이 떨어짐
• 거버넌스는 회사 운영에 교량 역할을 해야 함, 병목을 만들어서는 안 됨

“Suppress the noise” — 불필요한 소음(간섭)이나 혼란을 없애는 것이 궁극적 목표임